人事制度豆知識No.6<事業の承継で企業の永続を>

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<事業の承継で企業の永続を>

近年事業承継が中小企業にとり大きな課題となっています。その背景にある
のは、経営者の子弟への継承が年々難しくなっていることです。

その理由は少子化により子弟のなかに経営者としての能力がある者を見出
しにくくなっていること。子弟が大企業に就職して首都圏に出て行き、そのま
ま結婚して家庭を築くなど首都圏への一極集中が進んでいること。
またほとんどの業種で国内市場が縮小しているなか、海外進出に踏み出せ
ない中小企業にとり、先行きの見通しが立ちにくくなっており、子弟への承継
を決断しにくい時代になってきたことなどがえられます。

どうすればせっかく長年苦労した事業を承継し永続できるのかに悩む経営者
が、ますます増えているのです。廃業ということも選択肢の一つですが、事
業所の閉鎖には、高いコストがかかるうえ、使用しなくなった資材などの処
分費用もばかになりません。

そこで、下記の方法がよりベターな方法となります。

・事業を社内で育てた後継者に譲ることが一つの前向きな選択肢と
なります。
従業員の教育のためには、日々の仕事での教育いわゆるOJTだけでなく、
人を育てる組みである「人事制度」と「人事考課制度」のセットでの導入が
お薦めです。能力主義や実力主義の導入で公平・公正な仕組みをつくれ
ば人は育ち、優秀な管理者がでてきます。

・従業員のなかに後継者がいない、あるいは株式を買うことができな
いなど社内で承継が困難な場合は、M&Aという方法があります。
経営者と株主の両方が変わるので、従業員には知らせず、社長が専門家
に相談し、良い譲渡先が決まるケースが増えてきました。日本でもM&Aに
対する抵抗感がなくなり、すべての人がハッピーになるケースが増えてい
ます。

弊社も社長のお悩みに対して良い解決方法を提案できますので、どうぞ
お気軽に相談して下さい。

人事制度豆知識No.5<賃金制度の見直し>

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<賃金制度の見直し>

賃金制度は人事制度と一体化させて見直すのが一般的です。今日では人件費の抑制が関心を集めていますが、基本的には人件費の抑制のための見直しではなく、企業の経営理念と経営戦略にそい人事制度を構築し、それに合わせて賃金制度を見直すという考え方でのぞむべきです。始めから賃金抑制ありきでは従業員のモラールが低下します。

・正社員の賃金の見直しの傾向としては、多様化する雇用形態に適合した賃金制度に変更するという傾向が強まっています。終身雇用からプロフェッショナル雇用への変化といえるでしょう。プロフェッショナルにふさわしい人事制度は契約社員となります。契約に基づいて年俸で働くプロフェッショナルが将来的には増えるでしょう。

・非正規従業員については一般的に下記のように雇用形態と賃金形態が対応しています。

専門職型契約社員  ‥‥‥‥ 年俸制

請負(業務委託型契約社員) ‥ 年俸制又は月給制

フリーター型契約社員 ‥‥‥  時給制又は日給制

長期雇用型パートタイマー ‥  時給制

短期型アルバイト(フルタイム)‥ 時給制又は日給制

高年齢者の再雇用  ‥‥‥‥ 年俸制又は月給制又は時給制

人事制度豆知識No.4<人事考課制度の活用>

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<人事考課制度の活用>

人事考課制度はなぜ必要なのでしょう。社長が社員全員の能力を把握できるのは、せいぜい30人程度の規模までにとどまります。その規模を超えると、管理職に人事考課をさせる必要性があります。人事考課をする人を考課者といいますが、この考課者がバラバラの基準で人事考課をしないように、考課基準をつくります。それが職能要件書であり、人事考課表です。

・職能要件書は、人の能力を測る物差しとして必要です。能力により公平に処遇するための基準です。そして人事考課表は、その考課対象期間の被考課者の行動を考課するためのものです。この二つで人事考課を行い、その結果を昇給や賞与、昇進などの処遇に反映させます。

・人事考課をより公平に行うためには、目標管理制度と併用することがのぞましい形です。本人が設定した目標について上司と話し合うため面接で目標を確定します。目標は考課対象期間の終了後に達成度合いを計算し、また面接で結果を確認します。その結果を人事考課の成績考課に反映するのです。

・このような人事考課はすべて点数化して人事部局で社員の成績として記録を整理して保管します。その内容は経営者が確認して処遇を決定します。その後の昇格などの資料としても有効利用します。

・人事考課の期間については、企業の実態に応じて設定すれば良いのですが、短い場合は3カ月~半年程度、長い場合は1年となります。

・人事考課により、社員の公平感が高まります。面接も必ず実施し、社員の業績と能力向上のために上司や先輩が協力する仕組みとしても活用できます。

人事制度豆知識No.3<見直しの方向性>

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<人事制度の見直しの方向性>

グローバル競争の時代に入り、人事賃金制度の見直しの必要性が高まっています。大事なことは、流行に惑わされないことと、大局をしっかり分析することです。

まず自社の経営戦略が日本的な雇用慣行にどの程度合っているのかを分析することにより、適した人事制度を指向することが重要です。たとえば、職種を限定せず、社内の人事異動を活発に行う会社の場合は、能力主義的な人事制度が適しています。そのほうが従来の職種と異なる部門への異動に対して社員の抵抗が比較的少ないからです。

次にグローバルに事業展開する場合は、人事制度も職種に応じて処遇するものへと変化させる必要があります。日本国内の一般的な採用が「就社」であることと異なり、この場合は文字通りの「就職」です。成果主義的要素や職務給の導入も必要となります。

人事制度は時代とともに変化しますが、会社の経営戦略と対応しなければ、うまく機能しないことになります。会社がどこへ向かうのかをまず明らかにして、あるべき人事賃金制度に転換する必要があるでしょう。変化のスピードが加速する今日では、人事制度の見直しも検討課題となるケースが増えることでしょう。

人事制度豆知識No.2<年功主義と男女差別>

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<年功主義と男女差別>

年功主義は社員のなかで競争原理が働かないため、組織の活力を奪います。年齢を重ねるだけで能力が全員上がるわけではありません。学歴が高いからといって能力があるとは限りません。同様に男性がみんな女性よりも能力が高いとはいえないのに男女の処遇の差があることが問題となることが多いのです。このようなものすべてが年功主義人事制度で、この年功主義から能力主義へと移行することが社員に競争原理を生み、組織に活力をもたらすのです。ここでは性別についての企業の現状とあるべき対策を紹介します。

1.男女による処遇の差

・男女により処遇に差をつける企業は、採用の段階から総合職は男性、一般職は女性という処遇をするケースがあります。総合職は幹部への登用が期待できるのに、一般職はいつまでも幹部には登用されないというシステムです。このような制度では有能な女性のモチベーションは上がらないので、企業にとっても損失です。また女性は期間労働者が多いというのも形を変えた差別となります。期間契約でも正社員登用の道をつくるべきでしょう。

2.能力主義で活力を生む

・社員が良い意味で競争するためには、すべての人が同じ処遇で働くことです。男女とも同じ能力主義人事制度で処遇するのです。そして同じ人間として平等に評価し、社員は能力に応じて処遇されるので自分の能力を上げることに努めるのです。

3.年功主義からの移行方法

・社員一人ひとりの能力評価を行います。それにより全員職能等級にあてはめて賃金が決まります。能力をあてはめるためには各職能等級の基準を始めにつくる必要があります。

・年齢が高いので家族を抱えて生活が大変だと思いやりの能力評価をすると制度がおかしくなります。この弊害を防ぐためには、年齢給をつくることをお薦めします。これにより能力に応じた給与である職能給が本来の役割を果たせるのです。また扶養家族のいる社員には家族手当をもうけると、能力主義に温情が入り込むことを防げます。

 



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